Резервы реорганизации агропредприятий

Адуков Р. Х., доктор экономических наук, профессор, заведующий отделом ГНУ ВНИЭТУСХ

Статья опубликована в сборнике международной научно-практической конференции «Аграрная экономика и политика: история и современность», октябрь 1996 года

Комплексный социально-экономический анализ, подготовленный Аграрным институтом, показал, что реорганизация, осуществляемая ныне в хозяйствах Нижегородской, Орловской, Ростовской и Рязанской областях, во многом оправдала себя. Как известно, финансовая поддержка реорганизованных хозяйств оказывается лишь в Нижегородской области. В остальных регионах повышение эффективности обеспечивается исключительно путем реализации внутренних резервов. Возникает вопрос: «За счет чего достигается указанный эффект?» Ответ на него, думается, позволит полнее раскрыть механизм влияния реформы на коллективы хозяйств, объективнее судить о ее потенциале, поможет лучше планировать и организовать работу групп, осуществляющих реорганизацию агропредприятий. В связи с этим в настоящей статье сделана попытка выявления природы основных резервов, заключенных в проводимой реформе. Система аргументации, построенная для достижения поставленной цели, сводится к следующему.

Суть возможных принципиальных изменений, происходящих в результате реорганизации, заключается в изменении организационно-правовой формы предприятия, а также создании на его базе двух и более хозяйственных формирований. В свою очередь, по тому, как меняется организационная целостность предприятия, подходы к реорганизации условно можно разделить на три группы:

• коллектив остается единым, то есть в прежнем виде;
• основная часть коллектива сохраняется единой, но из нее выделяется один или несколько фермеров;
• на базе крупного предприятия создается два и более коллективных формирований.

Сравнительный анализ эффективности указанных вариантов свидетельствует о том, что наибольший суммарный эффект реорганизации обеспечивается в случае, когда осуществляется разукрупнение относительно большого предприятия. Наименьший результат достигается, если коллектив сохраняется в прежнем виде. Обращает на себя внимание и такой факт. Среди организационно-правовых форм предприятий максимальный эффект позволяют получить товарищества на вере (ТНВ).

На первом этапе представлялось, что основным фактором роста эффективности производства при реорганизации является приватизация земли и построение отношений собственности в коллективе на договорной основе. Между тем данное, казалось бы, очевидное предположение опровергается следующими фактами: если сохраняется целостность коллектива и не происходит существенных перемен в системе управления предприятия, то реорганизация не сопровождается значимым эффектом; опрос, проведенный среди лидеров реорганизованных предприятий Рязанской обл., не дает оснований полагать, что приватизация земли заметно повлияла на отношение людей к выполнению своих должностных обязанностей (по мнению респондентов, отмеченное является следствием того, что приватизация пока не способствовала улучшению материального положения сельчан).

Если в результате реорганизации создаются фермерские хозяйства, то происходит рост числа людей, работающих на себя. В этом случае возрастает роль личного интереса в системе факторов повышения эффективности производства. Однако удельный вес продукции фермерских хозяйств в общем объеме производства еще низок. Поэтому фактор «работа на себя» также не приобрел высокую значимость. Думается, что резервы, связанные с приватизацией и развитием фермерства, лучше заработают с началом стабилизации в экономике. Таким образом, рост эффективности при реорганизации является следствием разукрупнения предприятий, а также совершенствования управления ими. Исследования ВНИЭТУСХ показали, что эффект разукрупнения обусловлен прежде всего двумя факторами: повышением управляемости вновь созданными предприятиями; увеличением численности руководителей, обладающих правом принятия самостоятельных решений. Из чего следует, что резервы разукрупнения предприятий тоже имеют управленческую природу.

Рост числа руководителей предприятий есть не что иное, как приращение массы работающей части управленческого потенциала. Конечно, при условии, если на эту должность приходят люди, обладающие качествами руководителя. Указанные ранее исследования выявили, что способный лидер, работая в подчинении у другого руководителя, использует лишь 30—70 % своих способностей. Становясь же руководителем предприятия, он раскрывается полностью. Следовательно, неиспользуемая часть управленческого потенциала является крупным резервом повышения эффективности производства, который экономической наукой и практикой долго и необоснованно игнорировался. Тем более что успех предприятия, при прочих равных условиях, практически целиком зависит от его руководителя.

О том, насколько велик этот резерв, можно судить из следующего. По нашим расчетам, в России целесообразно иметь 80—100 тыс. коллективных хозяйств, то есть почти в 4 раза больше, чем сейчас. Замечу, что в основу данных расчетов легли норма управляемости, удельный вес работников, обладающих качествами руководителя, и некоторые другие факторы.

Нельзя сбрасывать со счетов и то, что между руководителями новых хозяйств, созданных на базе реорганизованного предприятия, возникает своеобразная конкуренция. Она также положительно сказывается на результатах работы коллективов.

Следует отметить, что, несмотря на большую резервоемкость, повышение управляемости также не рассматривается на практике как один из основных факторов структурной перестройки агропредприятий. Между тем исследования показывают, что для подавляющего большинства руководителей оптимальный размер предприятия лежит в пределах 1—2 тыс. га пашни, а численность коллектива — 30—60 человек (±50 % в зависимости от специализации). Данный тип лидеров образно можно назвать «руководителями средних или нормальных способностей». Кстати, на предприятиях, возглавляемых «нормальными» руководителями, производится не менее 70—80 % продукции. Поэтому особенно важно путем повышения управляемости предприятий раскрыть резервы, сосредоточенные в данной группе руководителей.

Правда, сделать это даже в рамках реорганизации удается не всегда. В частности, чтобы лидер формально состоялся, нужно не только его личное согласие, но и желание хотя бы части собственников доверить ему руководство предприятием. Кроме того, анализ показал, что около трети из 32-х предприятий, возникших в результате реорганизации пяти хозяйств Рязанской области, возглавили работники, не обладающие в достаточной мере качествами руководителя. В то же время шесть потенциальных лидеров, получивших высокую оценку названных качеств, отказались возглавить предприятия. Мотивировали они это тем, что отсутствуют условия для эффективного хозяйствования (высокая стоимость кредитов, диспаритет цен, беззаконие, воровство, рэкет). Последнее говорит о том, что проблема более полного использования имеющегося управленческого потенциала в значительной мере лежит в области функций государственного управления. Иначе говоря, общий кризис в стране в существенной мере снижает потенциал, заложенный в осуществляемой ныне реформе агропредприятий.

Разукрупнение предприятий больших размеров при реорганизации, в сущности, является процессом оптимизации параметров хозяйства. Данный резерв в ходе реорганизации используется также в недостаточной мере. К примеру, средний размер площади пашни коллективных предприятий, возникших на базе реорганизации трех хозяйств Рязанской области, уменьшился менее чем на 7 % от предыдущего и составил 3587 га.

Опыт показал, что часть резервов повышения эффективности производства связана с качеством проведения самой реорганизации. Их реализация в основном зависит от выполнения следующих условий: создания смешанных производств (растениеводство плюс животноводство); рационального разделения тракторной и иной техники; проведения распределительного собрания вместо аукциона и т. д.

На основе анализа практики реформирования автор пришел к выводу о том, что в первую очередь на реорганизацию целесообразно идти предприятиям, отвечающим перечисленным ниже требованиям:

• предприятие большое, плохо управляемое;
• имеет хотя бы минимум тракторной техники и другое имущество, необходимое для производства;
• имеются авторитетные лидеры, способные и желающие возглавить вновь образованные предприятия.

В целом представляется, что нынешняя реформа решает две задачи: приведение в действие резервов, реализация которых начинается с сегодняшнего дня, и вывод на «старт» тех из них, которые будут работать по мере улучшения общеэкономической ситуации. В связи с этим можно предположить, что на этапе стабилизации реорганизованные хозяйства быстрее «пойдут в гору», чем остальные.

Таким образом, из вышеизложенного следует, что потенциал проводимой реформы носит внутренний характер и имеет в основном управленческую природу.