Проблемы оптимизации параметров агропредприятия

Адуков Р. Х., доктор экономических наук, профессор, заведующий отделом ГНУ ВНИЭТУСХ

Статья опубликована в июле 1995 года в журнале «АПК: экономика, управление»

Проблема оптимизации основных параметров предприятия (таковыми, на наш взгляд, являются численность коллектива и число ступеней управления) как в аграрном секторе, так и в других отраслях экономики учеными и практиками за последние два-три десятилетия обсуждается довольно редко. Однако это не означает, что данная тема потеряла свою актуальность. Особенно теперь, когда идет коренная перестройка отношений собственности и системы управления производством.

Результаты анализа показывают, что наиболее сильное влияние на формирование параметров предприятия оказывает степень монополизации собственности в отрасли. Чем она выше, тем крупнее размер предприятия, и наоборот. Связано это с тем, что монополизация собственности приводит к усилению централизации управления производством. Перед коллективизацией, то есть к концу 20-х годов, в СССР было огромное количество — порядка 25.6 млн. ед. — кулацких и единоличных хозяйств небольших размеров. Становление государственной собственности на селе дало толчок укрупнению производства. В результате к 1940 г численность сельскохозяйственных предприятий в стране существенно сократилась и составила 241.1 тыс. ед. В этот период в среднем на одно предприятие отрасли приходилось 127 работников. Основная масса предприятий имела двухступенчатую структуру управления (бригадир — руководитель предприятия).

Своего минимума численность сельхозпредприятий в стране достигла к 1964 г. — 48,4 тыс. ед. При этом средняя численность работающих в расчете на одно хозяйство составляла 521 человек. Большая часть предприятий имела уже трех- и четырехступенчатую структуру управления (бригадир — управляющий отделением — главный специалист — руководитель предприятия).

Таким образом, с момента начала коллективизации в СССР почти четыре десятилетия активно шел процесс укрупнения сельхозпредприятий. Идеологической основой укрупнения являлся тезис: в крупном производстве производительность труда выше.

Действительно, если исходить из необходимости использования современной техники, механизации трудоемких процессов, то укрупнение сельхозпредприятий было оправданным. Но вместе с тем все явственнее становилась и другая сторона процесса укрупнения — снижение управляемости. Проявлялось это в постоянном усилении контроля за подчиненными со стороны руководства предприятия. Повышение трудоемкости контрольных функций приводило к тому, что руководителей предприятий начинала «заедать текучка», а это вкупе с другими факторами тормозило повышение эффективности производства.

К середине 60-х годов целесообразность дальнейшего укрупнения сельхозпредприятий воспринималась не столь однозначно и многими практиками я учеными начала подвергаться сомнению. Возможно, в связи с этим проблема поиска оптимальных параметров предприятия потеряла свою былую значимость, и интерес к ней со стороны партийных и хозяйственных органов постепенно падал. Во всяком случае, последующий, доперестроечный, период характеризуется относительной стабилизацией численности колхозов и совхозов. Так, за последующие четверть века ока лишь незначительно возросла и к 1990 г. составила 50,3 тыс. ед. В этот период среднестатистический портрет сельхозпредприятия выглядел следующим образом: численность работников — 469 человек: число ступеней управления — три, четыре.

Как видно, в указанные годы, хотя и медленно, шел процесс разукрупнения сельхозпредприятий. С ним по времени почти совпал в определенной мере обратный процесс — массовое строительство крупных животноводческих, преимущественно свиноводческих, предприятий. Крупные свиноводческие хозяйства, как правило, имеют четырех- шестиступенчатую структуру управления (бригадир — начальник участка — начальник цеха — начальник комплекса — главный зоотехник — директор). Соответственно в больших пределах изменяется и численность коллективов этих предприятий.

Результаты анализа также показали, что такое большое число ступеней управления препятствует оперативному решению производственных и иных задач, увеличивает число конфликтных ситуаций между работниками различных уровней управления. В итоге снижается управляемость предприятия, идет нарастание нерешенных проблем, которые через 8-10 лет приобретают критический характер. С особой остротой перечисленное проявилось при частичной или полной утере комплексами опеки со стороны государства.

Все это вместе взятое, позволило объективнее, чем на первых порах, оценить целесообразность подобной гигантской концентрации производства. Суть основных аргументов критиков крупных животноводческих предприятий сводится к следующему: при аналогичных уровнях механизации и автоматизации производственных процессов, структуре кормовой базы показатели на обычных фермах не ниже, чем на крупных комплексах; на крупных комплексах многократно возрастает число профессиональных заболеваний; крупные комплексы наносят природе непоправимый ущерб, реальная борьба с которым требует колоссальных затрат, и т. д.

Безусловно, изложенные аргументы достаточно веские. Вместе с тем представляется, что для обоснования рациональных параметров предприятия они играют вспомогательную роль.

Другой, логически напрашивающийся, подход — сравнительная оценка эффективности предприятий различных размеров — также не может служить методом обоснования параметров хозяйства. Объясняется это тем. что в течение нескольких десятилетий в стране действовал принцип: чем крупнее предприятие, тем больше к нему внимания со стороны партийных и хозяйственных органов.

Исследуя проблему оптимизации параметров предприятии, мы опирались на положение о том, что в сфере организации и управления производством в сельском хозяйстве и промышленности действуют одни и те же закономерности, с той лишь разницей, что обычно в промышленности зарождается передовой опыт, перенимаемый в последующем аграрным сектором. В связи с этим обращает на себя внимание относительно новое явление в экономике — тенденция к разукрупнению, охватившая ряд крупных предприятий наиболее развитых стран. Проследим ее на нескольких примерах. Компания «3М» относится к числу крупнейших в США и мире в целом. Ее по праву называют пионером децентрализации управления. Компания, ранее имевшая централизованное управление, ныне разделена на 91 самостоятельный завод. Средняя численность работников в расчете на один завод — 115 человек. Наиболее распространенная структура управления — двухступенчатая.

Несколько позже аналогичная реорганизация осуществлена и на одной из крупнейших автомобильных компаний — «Фиат». Как и «3М», начав терять позиции на рынке, «Фиат» ликвидировала жесткую многоступенчатую структуру управления. В результате автогигант превратился во множество небольших самостоятельных заводов, имеющих в основном двухступенчатую структуру управления.

В обоих случаях конкурентоспособность компаний за относительно короткий срок была восстановлена. По мнению руководителей компаний (менеджеров высочайшего класса), это произошло в результате децентрализации управления. Более того, они убеждены в том, что это был не один из возможных, а единственный вариант выхода из кризиса.

В целом, по мнению некоторых зарубежных специалистов (Д. Нейсбита, П. Эбедин и др.), разукрупнение промышленных гигантов — ныне отчетливо просматривающаяся тенденция.

В этой связи особого внимания заслуживает тот факт, что в целесообразности децентрализации управления производством убеждаются и руководители российских предприятий. Происходит это как в промышленности, так и в сельском хозяйстве. Примером могут служить Уральский электромеханический завод, аграрное АО «Матвеевское» Московской области и многие другие. На первом предприятии в 1994 г. началось формирование небольших самоокупаемых, по сути, самостоятельных производств, на втором — с текущего года отдельные подразделения превращаются в самостоятельные предприятия.

Заметим, что во всех перечисленных примерах разукрупнение осуществлялось без нарушения целостности хозяйственного формирования.

В то же время имеет место тенденция укрупнения фермерских хозяйств в развитых странах. В некоторых случаях, в частности в США, данный процесс приводит к созданию акционерных предприятий.

Таким образом, поиск оптимальных размеров хозяйственного формирования породил два встречных потока. С одной стороны, крупные предприятия, в том числе аграрные, уходят от жесткой централизации и превращаются в конгломерат небольших предприятий, имеющих в основном одно- и двухступенчатую структуру управления. С другой стороны, фермерские хозяйства, укрупняясь, трансформируются в более крупные формирования с одноступенчатой, а иногда и двухступенчатой структурой управления.

Из всего изложенного выше следуют, по крайней мере, два вывода.

Вывод первый. В современных условиях хозяйствования наиболее устойчивыми, а значит, и эффективными являются предприятия с одной и двумя ступенями управления. Кстати, эти предприятия условно принято называть соответственно малыми и средними. К крупным относят предприятия с четырьмя и более ступенями управления. Предприятие с трехступенчатой структурой управления занимает промежуточное положение.

Вывод второй. Оптимизация параметров предприятия — часть процесса совершенствования управления производством. То есть разукрупнение является следствием децентрализации управления предприятием, а не наоборот. Первичность управленческого начала означает, что эффективность разукрупнения вызвана, прежде всего, реализацией резервов системы управления производством.

Итак: целесообразность децентрализации управления производством становится все более очевидной. Тогда закономерно возникает вопрос: в чем природа эффективности данного явления? Найти правильный ответ на него весьма важно, ибо из него вытекает научное обоснование не только параметров предприятия, но и стратегия совершенствования управления производством.

Как известно, общепризнанным является положение о том, что эффективность работы предприятия зависит, прежде всего, от его руководителя. Децентрализация же управления есть не что иное, как увеличение числа субъектов управления, то есть числа людей с правом принятия самостоятельных управленческих решений. Отсюда следует вывод: между числом руководителей предприятий и состоянием экономики существует устойчивая зависимость. Анализ показывает, что увеличение числа руководителей означает приращение массы задействованного интереса, а это, в свою очередь, — приращение массы работающей части управленческого потенциала. Интерес стимулирует, а управленческий потенциал работает.

Под управленческим потенциалом здесь подразумеваются возможности или резервы, заложенные в руководителях предприятий. Конечно, при условии, если в этой должности работают люди, обладающие качествами руководителя. Таким образом, правомерно утверждение, что в значительной мере развитие экономики является ре-зультатом приращения работающей части управленческого потенциала.

Чем больше средний размер предприятия, тем меньше общая численность предприятий в отрасли. В свою очередь, чем меньше число предприятий, тем большее число работников, обладающих качествами руководителя, находится в подчинении, то есть под своеобразным «гнетом». Из этого следует, что снижение эффективности, наблюдаемое с ростом численности коллектива и числа ступеней управления предприятием, происходит вследствие уменьшения работающей части управленческого потенциала.

Децентрализация управления имеет свои пределы, определяемые численностью работников отрасли, обладающих качествами руководителя. Этим параметром ограничивается максимально возможное число предприятий и их внутрихозяйственных подразделений в отрасли.

В целях выявления научно обоснованной доли работников с качествами руководителя отделом управления Всероссийского НИИ экономики, труда и управления в сельском хозяйстве была разработана методика социально-психологического анализа кадров. С ее помощью нами на примере ряда сельскохозяйственных предприятий Московской, Тульской и Рязанской областей осуществлена классификация кадров, выявлена их социально-психологическая структура, обоснованы модели различных групп кадров. В частности, установлено: кадры подразделяются на 7 основных групп; около 12 % работников обладают качествами руководителя, примерно 5 % — относятся к группе «хозяин-индивидуал», 75-83 % — тяготеют к деятельности, связанной с получением конкретных заданий от руководителей, и т.д.

Опыт свидетельствует, что в сельской местности коллективы с одноступенчатой структурой управления наиболее эффективны, если они сформированы на семейной или родственной основе. Это в основном фермерские хозяйства. Потенциальными лидерами таких коллективов являются работники, относящиеся к группе «хозяин-индивидуал». С учетом доли данной группы работников в общей массе кадров получается, что рациональная численность подобных коллективов в сельском хозяйстве лежит в пределах 400-600 тыс. ед.

Думается, что при формировании фермерских хозяйств полезно будет учесть следующий факт: все попытки одномоментной реорганизации сельхозпредприятий в формирования с одноступенчатым управлением в нашей стране завершились неудачей. Первым в этом ряду был колхоз имени Калинина Куединского района Пермской области, преобразованный в 1990 г. в ассоциацию фермерских и арендных хозяйств. Примерно через год колхоз пришлось восстановить по настоятельной просьбе основной массы коллектива работников. Из большого числа ферм сохранилось всего 5. Примечательно, что возглавили их бывшие председатель, главный инженер, главный зоотехник, главный экономист и зоотехник названного колхоза.

Как отмечалось выше, 75-83 % сельских тружеников тяготеют к работе, связанной с получением конкретных заданий от руководителя. Это главный признак объективной необходимости коллективных предприятий на селе. Данный факт свидетельствует и о другом: развитие фермерства в России не несет в себе угрозу коллективным предприятиям. Дополнительным подтверждением отмеченного служит следующее: несмотря на всемерную поддержку (на первом этапе) и отсутствие препятствий выходу на хутора и отруба, к началу коллективизации, то есть через 20 с лишним лет с начала столыпинской реформы, 91,1 % площади сельхозугодий находилось в общинном пользовании. Хотя, справедливости ради, следует отметить, что на хутора и отруба в большинстве своем ушли лучшие крестьяне.

При условии соблюдения нормы управляемости численность коллектива предприятия с одной ступенью управления должна составлять примерно 10 человек (с двумя ступенями 60-30 человек), на практике она, как правило, не превышает 5-6 человек. Следовательно, даже при самых благоприятных обстоятельствах фермерством в стране может быть охвачено не более 2-2,5 млн. человек.

Исходя из результатов социально-психологического анализа кадров, ориентировочная численность на селе предприятий с двухступенчатым управлением в перспективе может составить 80-100 тыс. ед. Представляется, что именно этот тип предприятий способен взять на себя главную роль в решении продовольственной проблемы в стране. Основано сказанное на том, что в таких предприятиях удачно сочетаются преимущества мелкого и крупного производства, а именно: хорошая управляемость; возможность использования современной техники, средств механизации и автоматизации производственных процессов; наличие чувства совладельца, сохозяина (в акционерных коллективах); возможность создания для коллектива нормальных социально-бытовых условий и др.

Важной представляется еще одна особенность предприятий с двухступенчатым управлением. Заключается она в том, что ими способен эффективно управлять среднестатистический руководитель, то есть руководитель со средними способностями. Данный тип руководителя — наиболее многочисленный. По нашим расчетам, на возглавляемых ими предприятиях производится около 70-75 % сельхозпродукций. Поэтому от эффективного использования потенциала этой категории руководителей во многом зависит развитие экономики села.

Означает ли сказанное, что на селе не должно быть более крупных хозяйственных формирований? Разумеется, нет. Наоборот, каждое предприятие, способное эффективно функционировать, необходимо всемерно беречь и сохранять. В данном случае речь идет о другом: какие бы старания ни прилагались, невозможно будет избежать банкротства части сельхозпредприятий. Их и рекомендуется трансформировать в основном в двухступенчатые предприятия. В целом итога изложенного выше приводят к следующему выводу: необходимость увеличения в аграрном секторе доли одно- и двухступенчатых хозяйственных формирований объясняется тем, что в этом случае структура отрасли в большей мере соответствует социально-психологической структуре кадров. Игнорирование данного важного условия построения экономики ни к чему хорошему не приводит.